"Этот год мы посвятим глобальной перестройке, затем начнем набирать обороты"

Основанная в Петербурге сеть товаров для дома "Домовой", подконтрольная совладельцу группы "Илим" Захару Смушкину, решила воспользоваться ситуацией и заполнить ниши на рынке РФ, освободившиеся после ухода западных ритейлеров. "Домовой" в конце 2024 года обновил стратегию развития и получил нового гендиректора. Сеть возглавил Дмитрий Мильштейн, в прежние годы работавший в "Евросети", "Связном", X5 Retail Group и "Магните".
О первых изменениях, дальнейших планах перестройки сети и развитии собственных торговых марок (СТМ) "Домового" Мильштейн рассказал в интервью "Интерфаксу".

© Пресс-служба сети "Домовой". Алина Омельянович

- Расскажите о новой концепции сети гипермаркетов "Домовой". По каким ключевым направлениям планируются изменения?

- "Домовой" присутствует на рынке более 20 лет, ранее выстроенная операционная модель подходила для того периода времени. Но люди меняются, мир вокруг нас трансформируется, а бизнесу необходимо адаптироваться к этим изменениям. Уход западных ритейлеров позволил компании воспользоваться ситуацией, посмотреть на свое развитие в направлении сервисов, которые ранее предоставляли иностранные игроки. Так мы приняли решение преобразовать стратегию развития торговой сети.

В первую очередь изменения коснутся самих магазинов. Мы уходим от привычного формата гипермаркетов и переходим к двум новым: супермаркетам площадью до 1,5 тыс. кв. метров и мини-магазинам "у дома" площадью до 400-500 кв. метров. Провели анализ операционной и финансовой деятельности магазинов. В связи с этим приняли несколько решений: по ряду объектов - сократить площади, а также, используя практику федеральных компаний, в некоторых случаях, выйти из договоров аренды.

Кроме того, перестройка затронет концепцию, ассортимент и в целом философию обслуживания покупателей. Определили для себя цель - создать удобное пространство, где покупатели смогут найти готовые решения для обустройства дома. Хотим предлагать потенциальному клиенту не просто товарные позиции, а целостные интерьерные решения, в которых учтены современные тренды. Фокус внимания на посуде, текстиле, сезонных коллекциях. Причем сезонная продукция для нас - не просто товары, разделенные по функционалу на четыре времени года, а новые поступления каждый месяц. Например, дачников планируем сопровождать тематической продукцией с весны, когда они занимаются рассадой, до сбора урожая осенью.

- А как изменится ассортиментная матрица сети?

- Хотим пересмотреть торговый ассортимент - существенно обновить и сократить его с нынешних 60 тыс. до 8-18 тыс. позиций в зависимости от формата магазина. При этом акцент сделать на комплексные решения, которые, по нашим оценкам, способны увеличить средний чек на 10%, до порядка 1,2 тыс. рублей. Вместе с тем, от предыдущей концепции сети непременно сохранить товарное многообразие для потребителей с разной платежной способностью, взятый курс на увеличение доли СТМ и ключевые товарные направления нашего бренда.

- Согласно сайту компании, вы начали активно развивать СТМ с 2021 года. Какую долю составляют СТМ, а какую импорт от всего представленного ассортимента?

- Доля СТМ по итогам 2024 года составила 10%, прямого импорта - 7%. В перспективе долю своих марок планируем наращивать интенсивно, так как пока мы не покрываем части товарных направлений. В отдельных категориях доля локального и импортного СТМ в будущем может достигнуть 80%, в других – и 15% уже посчитаем большим успехом. Принципиально не число позиций, а их качество. В нашем представлении, собственные бренды являются достоинством сети, а не самым дешевым предложением в категории и на рынке.

- К вопросу о поставщиках: в каких странах преимущественно закупаете товары?

- На российском рынке для поставщиков условия работы не самые простые. Наиболее распространенные трудности: высокая стоимость доставки, а также выстраивание логистических маршрутов в зависимости от сезона, что требует дополнительных просчетов и быстрого принятия решений. Тем не менее, нашли ряд интересных идей, которые сейчас реализуем, представим новые продукты до конца этого года. Мы активно работаем с китайскими контрагентами, совместно разрабатываем новые коллекции. Плотно сотрудничаем с компаниями из Узбекистана, Азербайджана, изучаем варианты взаимодействия с производителями из Индии, Казахстана и Таджикистана.

- Когда планируете завершить переформатирование? Каковы средние вложения в переоборудование одного магазина? И какую финансовую отдачу ожидаете от проводимых преобразований в сети?

- Программа развития рассчитана на три года. Этот год берем для запуска новых и старта модернизации существующих магазинов. Процесс предстоит длительный, требующий больших ресурсов, и проработки некоторых нюансов. Ход переоборудования магазинов и объем инвестиций зависят от характера самих работ, а также от многочисленных исходных условий. Речь идет в среднем об 11 млн рублей (без учета НДС) в обновление одной точки.

За счет изменения ассортиментной политики и увеличения среднего чека к концу 2025 года прогнозируемый рост выручки составит до 30%.

Таким образом, 2025 год мы посвятим глобальной перестройке, в 2026 году начнем набирать обороты, характерные для устойчивой ритейл-компании. А к 2027 году рассчитываем выйти на принципиально новый уровень капитализации и операционных финансовых показателей.

- Уточните, сколько насчитывается гипермаркетов в сети? Планируете ли расширять географию присутствия? Выход в какие регионы в приоритете у компании?

- В настоящее время сеть "Домовой" включает 37 магазинов в 16 городах России. В частности, на исторической родине компании - в Петербурге - работает 14 магазинов, из которых полностью уже обновлены 9 торговых объектов.

Помимо переоборудования действующих магазинов, в планах - обрастание новыми точками. Считаем, что наиболее масштабные изменения произойдут в текущем году: готовы открыть порядка 10 тыс. кв. метров новых торговых площадей. Начиная с III квартала 2025 года хотим выйти на интенсивное развитие. Каким количеством магазинов закроем потребность, зависит от имеющегося предложения на рынке коммерческой недвижимости. Могут быть как торговые точки по 500 кв. метров, так и по 1 тыс. кв. метров или 1,5 тыс. кв. метров. Основная экспансия придется на Московский регион. Также нам видится перспективным юг страны.

- Расскажите о сегменте онлайн-торговли. Интернет-магазин у "Домового" уже есть. Смена концепции коснется и его тоже? Актуален ли для вас такой канал продаж как маркетплейсы?

- Мы полностью меняем сайт, развиваем доставку, прорабатываем сотрудничество с маркетплейсами. Интернет-магазин - это мастхэв любого ритейла, мы активно занимаемся его перезапуском, обновляем архитектуру и интерфейс, чтобы максимально упростить их для пользователя. Здесь настроены на омниканальность, сближение офлайн и онлайн, объединение разрозненных каналов коммуникации клиента с компанией.

Недавно запустили пилотный проект доставки покупок из магазина в торговом-центре. Задумка следующая: потребитель в нашем магазине, расположенном в ТЦ, приобретает товар и затем идет в кинотеатр, ресторан или любое другое место, а мы привезем покупки домой к назначенному времени.

На маркетплейсах не видим смысла конкурировать с продавцами тех же товаров, которые уже присутствуют на полках наших магазинах или вскоре будут представлены на них. Как я уже сказал, мы делаем ставку на развитие СТМ. Верим, что качество и ценовая политика наших собственных продуктов позволят отстроиться от конкурентов.

- Ранее вы упомянули, что у сети есть желание создавать целостные интерьерные решения. Чем тогда обновленный "Домовой" будет принципиально отличаться от IKEA и других конкурентов?

- Как правило, такие магазины ориентированы на товарные категории "строительство" и "крупногабаритная мебель". А мы используем комплексный подход в оформлении деталей интерьера. Здесь хотим найти свою нишу, изучаем опыт, который сформировался в Испании, а также в Южной Америке.

Одну бизнес-идею подчерпнули у ритейлеров Северной Европы - часть торговых площадей отдать нашим клиентам под совместное занятие творчеством. Задумку опробуем в одном из своих магазинов в Воронеже, проанализируем результаты и возможно примем решение о тиражировании. На организованные площадки будем приглашать художников, дизайнеров и проводить мастер-классы. Видим, что все больше людей предпочитают посвящать свободное время хобби. Поэтому ассортимент наших магазинов хотим дополнить материалами и инструментами для рисования, вышивки и других занятий.

Считаю, что в мире, где уже многое делается в онлайне, покупатели приходят в офлайн-магазин прежде всего за впечатлениями от места и совершаемой покупки. Верим, что следование этому принципу позволит нам увеличить оборот и выручку. Ведь если посуду приобретают не каждый день и даже не каждый месяц, то расходные материалы для занятия любимым делом гораздо чаще.

- В последние месяцы наметилось некоторое потепление отношений России и США. В медиапространстве стала обсуждаться тема возвращения западных брендов в Россию, не опасаетесь ли конкуренции со стороны глобальных игроков типа Zara Home или той же IKEA?

- Мы не боимся конкуренции. Чем больше игроков на рынке, тем лучше предложение для потребителей. Чем лучше предложение для потребителей, тем шире и многообразнее рынок. Здоровая конкуренция является дополнительным стимулом для развития бизнеса.

Самое главное мы - "своя", довольно давно работающая, компания на российском рынке. Нас многие знают, у нас сформировалась своя аудитория. Если будем стремиться продолжать улучшаться для нее, то сможем оставаться конкурентоспособными и дальше.