АО "Русский продукт" в 2020 году сумело выдержать ажиотажный спрос на свою продукцию и наладить эффективную систему работы в условиях пандемии. Для этого компании пришлось, в том числе, принять ряд управленческих решений и изменить кадровую политику. О том, как кризис повлиял на пищевую промышленность России, развитие интернет-торговли, логистику и взаимоотношения с ритейлерами в интервью "Интерфаксу" рассказала основатель АО "Русский продукт" Ольга Миримская.
- Ольга Михайловна, расскажите, пожалуйста, как "Русский продукт" пережил пандемию? С какими производственными и финансовыми показателями завершила компания 2020 год?
- Несмотря на распространенное мнение о том, что в год пандемии все было плохо, мы можем говорить об успехах. Они стали возможны не только благодаря или вопреки пандемии. За последние несколько лет оборот компании практически удвоился, и EBITDA достиг 15%, что для нашей отрасли очень хороший показатель. Были внедрены новые подходы в отношения с поставщиками и покупателями. Это, конечно, не предел мечтаний. Но если в ближайшие два года мы не вырастем на 20-30%, то это будет ниже наших ожиданий. Я уверена, что с этими цифрами мы справимся.
Главным вызовом для "Русского продукта" стал многократный рост спроса. Для всей команды этот период стал выходом из зоны комфорта. До этого наше достаточно большое предприятие работало в спокойном плановом режиме, но нагрузка никогда не была предельной. Неожиданный взрывной спрос вогнал всю систему управления в состояние стресса. Никто к этому не был готов. Однако нам, во многом благодаря изменению нашего подхода к работе, удалось справиться со всеми задачами.
Оглядываясь назад, могу сказать, что финансовые показатели в это время играли не самую важную роль. Пандемия помогла нам осознать необходимость изменения системы управления. Стресс может сделать вашу организацию сильнее, если вы сделаете правильные управленческие выводы. Поменялось или откорректировалось отношение к обучению людей, к количеству менеджеров – это главное, что произошло, все остальное не так важно. Компании, которые смогли сделать выводы и увеличили стрессоустойчивость системы, показали рост. Другие же не смогли выжить.
"Русский продукт" смог вырасти благодаря работе команды. Несмотря на взрывной рост цен по ряду позиций в целом, в первые полгода 2020 года мы вышли на стабильную работу, быстро сумели обеспечить полки магазинов продукцией, и, безусловно, заработали прибыль. Компания заработала на 10% больше, чем было в плане на 2020 год.
- Компании было необходимо принять ряд важных решений в сжатые сроки. Сказалось ли это на команде?
- Я думаю, что всему топ-менеджменту компании пришлось переосмыслить свое отношение к управлению бизнесом. Любая стрессовая ситуация вскрывает недостатки, на которые можно было закрывать глаза в обычное время. На мой взгляд, пандемия, прежде всего, поставила на первый план ценность людей, менеджерской команды. Особенно оказалась ценна способность рядовых сотрудников и линейных менеджеров осмысленно взять на себя ответственность, принять оперативное решение, работать на одинаково понимаемый результат. Мы кожей ощутили, что профессионализм - это не только знание и умение глубоко разбираться в области своей ответственности, но и умение быстро находить общий язык с коллегами из смежных областей.
Весь топ-менеджмент компании стал внимательнее относиться и к профессиональным качествам сотрудников, и к эмоциональным. При этом больше полномочий и свободы появилось на нижних уровнях управления, в то время как топ-менеджмент стал больше уделять внимания стратегии и повышению скорости и качества работы компании в целом. В результате, людей в ряде отделов стало меньше, но они лучше добиваются цели. Я думаю, это произошло во многих компаниях, где качество людей вышло на первый план.
Изменилось и наше отношение к оценке эффективности проектов автоматизации. Мы поняли высокую ценность тех дополнительных плюсов, которые дает автоматизация и которые обычно сложно выразить в деньгах. Например, у нас установлена уникальная для России роботизированная линия по производству "Геркулеса". На вход в эту линию идет сырье и комплектующие, а на выходе – полностью упакованный и отмаркированный поддон с готовой продукцией, прошедшей в процессе производства автоматическую проверку по ключевым параметрам качества. Для обеспечения скорости в четыре пачки в секунду требуется участие всего четырех человек в смену.
- Как линия показала себя в период пандемии?
- Показала себя очень хорошо. Мы довольны, что успели установить ее до пандемии. На ней работает мало людей, поэтому было проще обеспечивать повышенный уровень санитарной безопасности. Люди не касаются продуктов – все делают роботы. Она выпускает в секунду четыре пачки – это два килограмма еды. Производство работало 24 часа в сутки семь дней в неделю, результаты оценивались каждый час. Мы никогда не были на войне, но интенсивность производства сильно отличалась от обычной и определенные аналогии напрашивались. В этих условиях не было никаких серьезных аварий и сбоев. Поскольку в этом случае не требуется интенсивного физического труда, то оказалось возможным обеспечить бесперебойную работу даже в непредсказуемых условиях пандемии.
Эта линия - инжиниринг нашей компании. Оборудование для нее произведено в разных странах - России, Италии, Франции, Южной Корее, Японии и других. Мы рады, что некоторые ответственные элементы этой системы отечественного производства. Например, захват на роботизированной руке – это российское производство. Роботы, которые перевозят готовую продукцию, – это разработка резидента "Сколково", компании "RoboCV", мы ими очень довольны.
- Сократился ли штат компании за время пандемии?
- У нас появились новые профессии. Какие-то департаменты увеличились, какие-то, наоборот, сократились. Например, существенно увеличились IT- и R&D-департаменты. Всего на сегодняшний день в компании работает порядка 1 тыс. сотрудников. Однако я бы подчеркнула, что важен не вопрос количества – людьми стали управлять по-другому. Выйдя из стресса, мы поняли, что компания была не готова к этому кризису. В тот момент пришлось моментально перестроиться на более жесткие требования к рынку, к внутренней организации производства, логистики и инфраструктуры. Это был хороший урок, который мы вынесли из пандемии.
Мы достаточно быстро сумели перестроить систему управления таким образом, так делегировать полномочия и так построить систему взаимодействия между подразделениями, что сейчас я могу с уверенностью сказать: система имеет ресурс. Если случится кризис и понадобится существенно увеличить объемы, то теперь мы к этому готовы. Сейчас мы строссоустойчивы и работаем над эффективностью – и людей, и техники.
- Все ли сотрудники на сегодняшний день вернулись с "удаленки"?
- Все сотрудники уже вернулись в обычный режим. У нас пищевое предприятие, поэтому "удаленки" как таковой не может быть. Люди стоят у станка и производят пищу, сотрудникам склада нужно загрузить или разгрузить машины, есть клиентская служба, которая оформляет заказы и реагирует на потребности наших клиентов, есть коммерческий департамент, который занимается контрактами, продажами, отслеживает работу со всеми региональными контрагентами. На сегодняшний день мы представлены более чем в 100 тыс. торговых точек по стране.
Безусловно, в самый острый период мы заботились о безопасности людей. У нас не было полного перехода на удаленный режим, но мы договорились ходить на работу по очереди. Люди выбирали те дни, когда им было критично важно быть на работе, и работали из дома те дни, которые могли пропустить.
- На сколько вырос спрос в прошлом году? С чем это связываете?
- В целом по году говорить о значимом изменении спроса было бы не очень корректно. Он просто аномально сконцентрировался в марте и апреле 2020. В эти месяцы спрос на нашу продукцию увеличился более, чем на 100% по сравнению с 2019 годом. Я связываю это, прежде всего, с паникой и неопределенностью. Такие условия заставляют людей бежать в магазин и скупать туалетную бумагу, соль и спички – это известный феномен, который происходит при любых потрясениях. Спрос сначала вырос эмоционально, а потом он держался достаточно долго на высоком уровне, потому что люди, сидя дома, стали больше есть и делать большие запасы. Никто не понимал, сколько это может продолжаться. Всем было страшно, что полки магазинов опустеют. Например, в Европе это реально произошло. Не работала интернет-доставка. В нашей стране, несмотря ни на что, не было значимых перебоев, и доставка работала как часы.
- Как в "Русском продукте" в целом относятся к интернет-торговле? Будете ли вы развивать это направление?
- Мы считаем, что за интернет-торговлей будущее. В десятилетней перспективе большая часть торговли пищевыми продуктами прейдет в онлайн. Также будет совершенствоваться форма доставки продуктов. Наша компания вкладывает большие ресурсы в эту сферу. Мы работаем со всеми крупными интернет-площадками страны. В 2020 году по сравнению с 2019 годом наши интернет-продажи выросли в два раза и продолжают расти.
Однако есть и определенные проблемы. Например, в центральном регионе онлайн-ритейлеры пытаются заниматься сразу всем. Из-за этого страдает качество, а высокая стоимость доставки делает ее менее рентабельной для недорогих продуктов. Во всем остальном мире интернет-магазины становятся специализированными. Я думаю, что в России тоже к этому придут. На мой взгляд, в десятилетней перспективе большая часть покупок в бакалейном сегменте, где продукты имеют длительный срок хранения, перейдет в онлайн.
- Какие продукты компании больше всего пользуются спросом в онлайне?
- Конечно, на первом месте "Геркулес", как самый востребованный продукт. На сегодняшний день у него большая доля рынка по узнаваемости бренда. Также это продукты с длительным сроком хранения, такие как супы, пюре, приправы, кисели – словом, вся бакалейная полка хозяйки.
- Если говорить про объем реализации, какую часть занимает интернет-торговля?
- Сегодня где-то 5%. Мы, безусловно, наращиваем этот объем. Однако весь сегмент в относительных цифрах, кажется, растет очень быстро. Если же посмотреть в абсолютных, то процент продаж в целом по пищевым продуктам в стране на всех ключевых площадках держится приблизительно на уровне 2-3%. Пока не больше. Еще совсем недавно он был 0,1%, поэтому относительно быстрый рост. Мы пока идем в рынке, но хочется его обгонять. Для этого мы вкладываем в рекламу, пытаемся придумать какие-то нетривиальные инструменты, чтобы увеличить объем интернет-продаж.
- Возникали ли проблемы с поставками сырья в прошлом году?
- В прошлом году спрос резко повысился - нам стало нужно больше сырья. В этом вопросе спасением стало наше долгосрочное и разумное сотрудничество с поставщиками. Все наши контракты годовые, сейчас мы переходим на трехлетние контракты.
Тяжелая ситуация была у нас с поставками овса. Поставки сырья по железной дороге могут занимать до двух недель, и вдруг нам понадобилось удвоить, а в каких-то ситуациях утроить объем поставок. Пришлось осуществлять поставки автотранспортом, что в несколько раз дороже. Безусловно, компания понесла убытки, но они были локальными. Благодаря изменению структуры и подхода к закупкам у наших поставщиков были страховые запасы под нас. Мы очень признательны, что они смогли быстро среагировать. Команде закупщиков пришлось работать по 16 часов в сутки, но они понимали свою ответственность. Все осознавали, что люди в панике начали сметать товары с полок магазинов. Необходимо было поставить столько продукции, чтобы все успокоились и поняли, что продуктов достаточно.
В этом как раз и изменилось управление – остались только те, кому не наплевать, и кто готов взять ответственность за дело. Все хвалят врачей, которые спасали людей, но реально были и пищевики, которые кормили страну – эти люди погасили панику. В Европе не было патриотов, гасящих кризис, поэтому полки магазинов были пустые. Например, в Лондоне месяц нельзя было купить макароны. У нас такого не было, как раз благодаря нашим неравнодушным людям.
Надо сказать, что и власть, и ритейлеры отнеслись к ситуации очень серьезно. Принято их ругать, но мы были на постоянной связи. Все работали на результат, поэтому нам удалось преодолеть этот стресс. Меньше чем за две недели ушел дефицит продуктов. Это вздуло цены на сырье. Однако пищевая промышленность и ритейл показали, что в стрессовой ситуации готовы быстро и эффективно решить ключевой вопрос – накормить страну.
- Есть ли у компании все же трудности во взаимоотношениях с ритейлом?
- Вы, наверное, не найдете в этой стране производителя, который не будет жаловаться на ритейлеров. Любой производитель - от крупнейшей международной компании до местного производителя условных баранок расскажет слезные истории про отношения с ритейлом. Про людей, которые не хотят и не умеют общаться, не понимают стратегии win-win, не хотят вести переговоры с точки зрения выгоды для двух сторон, требуют неадекватные коммерческие условия и т.д. Все это сформированное отношение к ритейлу, но оно справедливо лишь отчасти.
Мне кажется, переговорная кампания 2021 года показала, что ритейлеры тоже изменились. Они стали больше думать про стратегические проекты, про партнерство, про взаимовыгодные отношения. Я думаю, что они тоже извлекли для себя все уроки из пандемии и поняли, что их запас прочности был на грани. Если они не выстроят отношения с партнерами - они не выдержат. Ритейлеры меняются. С федеральными сетями стало гораздо легче работать, особенно после пандемии. Сейчас обсуждаем ряд взаимовыгодных проектов. Пока больше проблем с региональными сетями, которые не до конца выучили эти уроки и по-прежнему пытаются играть в одни ворота. Однако это ни к чему не приведет - мы видим много банкротств региональных сетей. Те, кто развиваются, как раз идут в сторону партнерства, общих проектов.
Федеральные сети ритейлеров стали более прозрачными. Например, крупнейшая сеть X5 Retail Group открыла свои данные по продажам – раньше это была тайна. Производители не знали, как продается их товар. В конце 2020 года они запустили проект "Диалог". Сейчас мы можем увидеть данные по продажам в X5 Retail Group с задержкой всего в 72 часа - сколько коробок с какого магазина продалось и сколько осталось на полке.
На мой взгляд, это очень серьезная перестройка психологии ритейла. Конечно, это IT-проект, который стоит денег. Этот проект давно обсуждался, но никуда не двигался. Однако ритейлеры поняли, что если они не сделают это быстро, то не смогут развиваться дальше. Я думаю, что сейчас, глядя на лидера отрасли, это сделают все сети. Это огромный шаг в развитии продаж этой сети, и в перспективе 2021-2023 года у них будет очень серьезный рост. Это произойдет потому, что они изменили управление своими людьми, отношение к своим партнерам.
- В вашем производстве используется отечественное сырье?
- Да, отечественное сырье составляет более 90% поставок. Но это не отменяет валютную зависимость. Например, пшеница – это биржевой товар. Если курс рубля падает, то цена автоматически растет. Мы также закупаем продукцию за рубежом. К этой категории относятся, например, ароматизаторы и вкусовые добавки. Также мы импортируем кофейные зерна для растворимого кофе и лимонную кислоту, поскольку в России нет производителей этого сырья. Все цепочки поставок отлажены, поэтому никаких серьезных сбоев во время пандемии у нас не было.
Овес, в первую очередь, поставляется из Алтая – российской житницы. Муку мы закупаем в ближайших к Калужской области регионах. Лимонную кислоту привозим из КНР, кофе – из Вьетнама и Бразилии, а вкусоароматические добавки поставляют из стран Западной Европы.
Поскольку мы производим готовый упакованный продукт, то нам также необходимы соответствующие материалы, которые мы закупаем у передовых российских производителей. Тем не менее, они зачастую используют импортные составляющие в своей работе, что сказывается на цене при колебании курса валют.
- Какова экспортная программа компании? Какая продукция экспортируется, в какие страны, были ли остановки из-за пандемии? Как в дальнейшем будет развиваться это направление? (новые экспортные продукты, новые страны).
- Для нас интересно экспортное направление. К сожалению, не у всех наших продуктов есть серьезный экспортный потенциал. Брикетированный кисель, к примеру, не самый востребованный продукт на мировом рынке. Растворимый кофе, овсяные хлопья и дегидрированные супы – более универсальны в этом плане. Поэтому мы сейчас адаптируем наши продукты к рынкам других стран и разрабатываем новые, учитывая иные потребительские предпочтения. Основные страны экспорта для нас пока - это постсоветское пространство и страны с большой русскоязычной диаспорой, выходцы из бывшего Советского союза.
В ближайших планах запанирован выход на рынки Ближнего Востока, Африки и Латинской Америки. Пандемия усложнила выход на новые рынки просто в силу того, что передать образцы или посетить другую страну стало значительно сложнее или пока невозможно.
- Как пандемия отразилась на инвестиционных планах компании?
- В 2020 году мы вложили в производство более 100 млн рублей, что практически в 1,5 раза больше 2019 года. Пандемия только увеличила наши инвестпланы. Мы планируем расширить автоматизацию производства. Я думаю, что потребность в инвестпроектах резко выросла во всей пищевой индустрии.
У компании есть краткосрочные проекты. Например, мы намерены перестроить наши очистные сооружения, в перспективе планируем перейти на замкнутый цикл.
Есть среднесрочные проекты – запуск линии по производству полезных снеков. Этот проект планируется реализовать в течение года-двух, сейчас закупается оборудование.
В долгосрочной перспективе мы рассчитываем построить на нашей территории еще два завода – по производству растворимого кофе и снеков. В строительство этих заводов мы планируем вложить порядка 6 млрд руб.
Мы верим в то, что все в мире станет более функциональным и будет закрывать какую-то конкретную задачу человека. В рамках этого средне- и долгосрочная политика компании в том, что все наши продукты должны отвечать некой вполне конкретной потребности. Например, у нас есть борщи для людей, которые любят домашние блюда, но у них нет двух-трех часов свободного времени для готовки. Также мы разрабатываем каши с полезными добавками, например, которые улучшают качество женской кожи, и их в этом пакетике ровно столько, сколько необходимо в сутки. Все это отвечает сразу нескольким запросам человека.
Мне кажется, в перспективе люди перестанут делать большие запасы. Они будут хотеть получить качественно и вкусно, но при этом быстро и функционально. Уже сейчас у нас много продуктов, которые, на наш взгляд, отвечают этим потребностям, и их будет все больше и больше. Мы работаем над развитием этой стратегии.
